○ 서언
- 창조는 창의와 도전이 만나야 이루어진다. 또한 기술혁신이란 제품이 시장에 진출하는 것까지라고 정의한다. 기업에서의 기술혁신은 창의와 도전의 Synergy효과가 나야 한다. 그런 관점에서 6시그마와 트리즈의 차이를 설명하는 것이 가장 바람직하다.
○ 역할론
- 트리즈는 창의의 역할을 맡고 6시그마는 도전의 역할을 맡아야 한다.
○ 차이점
- 6시그마는 통계적 품질관리에서 출발해서, 얄궂은 논리로 경영기법으로 승화된 사례이다. 최근 TRIZ도 이와 비슷한 패턴을 거치면서 경영기법으로 다루어지는 모습을 보이고 있다. 경영기업으로써의 TRIZ는 OTSM TRIZ란 이름으로 계속 연구중인 것으로 알려져있다. 그리고 본연의 임무인 과학기술 부문에서의 창의적 문제해결 방법론으로써의 TRIZ는 이와 구분하기 위해서 Classic TRIZ라고 구분하여 부르기도 한다.
- 6시그마는 일하는 방식이다. 고객의 요구사항을 바탕으로 문제를 파악하는 방법이다. 상황을 측정하고 개선하는 방법이다. ‘측정하면 개선할 수 있다’는 것이 커다란 철학이다. 여기에는 프로세스가 강력한 파워를 발휘하고 고객의 요구, VOC(Voice Of Customer)로 명분을 얻어낼 수 있다. 하지만 새롭고 참신한 아이디어를 내는 방법으로는 강점을 찾아보기 어렵다. 현실을 파악하고 분석하여 근본적으로 드러난 문제점을 개선하자는 철학이다.
- 트리즈는 생각하는 방법이다. 문제를 해결하는 사고과정이다. 특히 일반인들이 생각하는 평범한 사고의 틀을 벗어나서 사고하고자 한다. 트리즈가 제안하는 아이디어는 대개 일반 사람들이 미처 생각해 보지 못한 면을 파고 들어 아이디어로 제안하는 경우가 많다. 트리즈에서는 프로세스라는 것을 구체화하기 어렵다. 생각에 있어서 프로세스가 없다고 말할 수는 없지만, 21세기 과학기술로는 그것을 도표로 표현할 수 없다는 것이다. 다만 트리즈로 일하는 방법을 프로세스화 할 수는 있을 것이다. 6시그마 담당자가 트리즈를 6시그마 툴로 포함시키며 트리즈의 문제해결방식을 프로세스화 하라고 명령한다면 이렇게 대답하면 어떨까. ‘수학을 사용하지 않고 6시그마를 수행하지는 못합니다. 수학을 적용하는 것을 프로세스화할 수 있다면 나도 트리즈를 적용하는 것도 프로세스화 할 수 있을 겁니다.’
○ 활용방안
- 기본적으로 6시그마 현업 담당자와 트리즈 담당자는 서로를 존중해야 할 것이다. 둘의 문화는 어느 정도 상이하기 때문이다. 도전은 6시그마가 맡고 창의의 일부를 트리즈가 맡아야 한다. 만일 6시그마 방법론만을 지나치게 신봉하는 사람이 트리즈 없이도 모든 문제를 통계적으로 문제를 해결할 수 있다고 믿는다면 그 회사는 트리즈를 적용하는데 많은 어려움을 느낄 것이다. 고객만족, 프로세스, 통계적 판단이라는 훌륭한 철학 위에 지난 30여년 동안 산업계에서 쓰여지던 각종 툴들을 일하는 방법, 프로세스에 맞게 순서를 나열하여 신중이 짜맞춘 것이 6시그마다. 이러한 논리에 기초하여 트리즈 또한 6시그마 프로세스의 적당한 위치에서 사용된다면 그것은 트리즈와 함께 6시그마를 수행하는 일하는 방법이지 트리즈 자체의 문제해결방법에는 변화를 주지 않는다. 그러므로 6시그마 담당자와 트리즈 담당자는 서로의 영역을 경계할 필요없이 적극적으로 협력할 필요가 있다.
- 6시그마는 상황 파악을 한 뒤 실험의 오차까지 고려하여 최적화를 해나가는 과정이다. 하지만 트리즈는 새로운 개념을 제시한다. 트리즈 다음에는 6시그마의 최적화 기법이 따라와야 한다. 이러한 방법으로 둘은 융합되어야 한다. 6시그마는 요즈음 가장 인정받는 혁신기법이다. 물론 기존의 6시그마를 통해서 획기적인 경영성과를 도출할 수 있겠지만, 그렇지 않은 경우도 많을 것으로 추측된다.
- 다양한 기술현장들을 방문하다 보면 가끔 ‘이건 기존의 6시그마를 적용한다고 해서 성과를 얻을 수 있을까?’라는 의문을 가지게 하는 현장을 자주 목격하게 된다. 왜냐하면 충분히 긴 시간을 들여 인간의 모든 지극정성이 다 투입되었기에 최적화를 통해서는 더 이상 얻을 것이 없다는 것이 명확하기 때문이다(트리즈 전문가의 안목으로는 기술 진화 과정에서 혁신이 필요한 시점이다). 그러한 과제에 기존의 설계 구조와 개념을 가지고 효율을 좀 더 높이거나 원가를 더 절감하는 것은 현장 엔지니어에 대한 모독에 가까울 정도이다.
- 모든 제품은 제품사이클을 S자 모양으로 가진다. 기존의 6시그마는 운명의 품질을 고객의 요구사항에 근거해서 최단시간에 그 기울기를 바꾸어준다. 또한 제품의 초기 단계라면 6시그마는 획기적인 경영성과를 가져오지만 어느 정도 제품의 성숙단계에 이른 상화이라면 기존의 6시그마로 개발자를 독려해도 획기적인 결과를 얻어내기는 어렵다. 단지 한계점을 파악하였기에 무의미한 노력을 계속하지 않아도 되는 명분을 얻을 것이다. 새로운 아이디어가 필요하다. 트리즈가 아니더라도 새로운 아이디어는 나온다. 트리즈가 아니더라도 모든 문제는 해결될 수 있다. 마찬가지로 통계적 기법이나 실험계획법을 통한 6시그마가 아니더라도 시간이 흐르면 최적화는 이루어진다. 하지만 6시그마를 통하여 최단시간에 최적화를 이루어내어 경영성과로 연결하듯이 트리즈를 통하여 생각해 낼 수 있는 모든 아이디어를 동원하여 최단시간에 문제를 해결하는 것이 기업의 경쟁력이지 않을까?
출처 : Theory of Inventive Problem Solving TRIZ